小企业如何变巨无霸—平台战略新时代的生存法则

  在一份《中国十大成功商业模式》的调查报告中，位居前列的分别是腾讯、阿里巴巴、百度、携程、苏宁……这些成功的商业模式特点各一，却又惊人的一致。

  没错，这些公司无一例外的都是平台型企业。在过去的一二十年中，它们以令人咋舌的速度横扫互联网及传统产业，形成极具统治力和强大盈利能力的商业模式。可以说，平台思维正在带来全球企业的一场战略革命。

  那么，在这个平台时代，有着怎样的生存和竞争法则?

  赢家：绝对通吃

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  “你每眨一下眼睛，全世界就卖出4部诺基亚手机!”这句话熟悉吗?十年前诺基亚就是这样牛，没人能想象它会被颠覆。但是苹果出现了。苹果之所以成功，正是因为它将产品做成了一个平台，或者说平台才是它真正意义上的产品。

  对于企业而言，“平台”意味着什么?在网络效应下，平台上往往出现规模收益递增现象，强者可以掌控全局，赢者通吃，而弱者只能瓜分残羹。

在商业界，还流传着这样一句戏言：互联网上，百度垄断了信息入口，腾讯垄断了社交入口，阿里巴巴垄断了交易入口……在这“三座大山”的笼罩之下，中小企业要想做一番自己的事业?太难。

  不仅如此，在全球最大的100家公司中，有60家公司的大部分收入均来自平台商务。其中包括苹果、思科、谷歌、微软、日本电报电话公司、时代华纳、UPS及沃达丰等著名公司。在中国，诸如淘宝、百度、腾讯、人人网、上证交易所，以及盛大游戏等公司，同样亦透过平台商业模式获利并持续扩大市场版图。

  赢家绝对通吃。如果平台企业在初创期能迅速锁定用户，就能在行业竞争中占据起步优势。而正是“赢家通吃”让很多企业在行业中处于霸权地位：微软曾占据PC操作系统95%的市场占有率，起点中文网占在线出版行业的71%，淘宝占在线购物的70%，携程网占在线旅游行业的50%，前程无忧占网络人才招聘的30%……

  更为可怕的是，这些平台型企业在成长过程中都有一个临界点：成立之初，由于用户数量少，平台并无威力，若达不到临界规模甚至无法生存，一旦用户规模超过临界容量，就会呈现出惊人的扩张速度。并且，随着客户数量的增长，它的边际成本越低——越扩张越省钱。

  而凭借庞大的用户数量和精准的用户数据，这些企业可以进一步渗入其他产业，建立新商业模式，从而使自己具有超级成本优势。平台型企业特殊的成本结构，决定了它们对扩张的嗜好。所以我们看到，淘宝、Facebook会对用户数量永不满足。

  这些“赢家通吃”的平台，有些因其本身定位于细分市场而成为专业型平台，有些则像核能爆炸一样成为颠覆或改写整个商业生态的巨大力量。

  抢人：利润池之战

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  网上有一个帖，建议京东把自己的广告语改一改：“网购上京东，省钱又放心”，显然把自己当成一个特殊物种，难道京东就只和电商竞争?到哪里购物不是购物?应该改为“购物上京东”。一字之差，体现出的却是平台思维的竞争核心。从分众占据写字楼，到百度把网民“黏”在基于搜索引擎呈现的网站中，再到腾讯运用其超过12亿的QQ用户数量发展出包含电子商务、搜索、微型博客、社交等应用的综合性平台，平台思维也在发生变化——从“圈地”到“圈人”。

  在基于用户数量这一核心资产之上，平台型企业可以不断地创造新商业模式，颠覆现存的成熟商业模式，同时不断袭击各种相邻产业——甚至是毫不相关的产业，并且以极快的速度和方式迅猛扩张、变化。

  比如百度会渗入电子商务，淘宝会渗入搜索。百度98%以上的收入来自关键词广告，这种广告形式按点击次数收费，这意味着，点击了广告而没有购买，同样会计费。如果像淘宝这样的电商平台提出按实际交易抽成付费的模式，很可能会瞬间对依赖点击广告收入的百度造成极大的冲击。

  案例：小米•平台创业者的“铁人三项”

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  对创业者来说，做平台难，但蕴藏的细分机会很多。在未来两三年内，SoLoMo(social社交、local本地和mobile移动的结合)和O2O(from Online to Offline，从线上聚集用户需求引到线下消费)是能持续发展的两大趋势。

  2010年4月，做了两年半投资人的雷军悄然成立小米科技，以创业者的身份进军移动互联网，并构架出了一个“铁人三项”式的商业模式，同时涉足硬件、操作系统、互联网应用三方面。

  最初，小米是一家软件企业，推出了深度定制的Android移动系统MIUI。凭借MIUI系统，它培养了一批忠实粉丝。随后，小米在移动互联网推出了米聊，以手机通讯录为起点，手机社交平台初具雏形。

  当在操作系统、互联网应用都崭露头角之后，雷军的“铁人三项”战略就剩下了最为关键的一步：智能手机硬件。

  不过，当苹果iPhone、谷歌Android阵营牢牢把控着市场份额之时，小米手机怎样才能获得自己的生存空间?雷军定下的策略是：面向发烧友打造一款高性价比的优秀手机，在不亏本的前提下尽量不靠硬件挣钱。

  2011年8月，以往一直低调的雷军以一种最为高调的方式发布了小米手机，这也是小米迈出的最重要一步。

  至此，小米完成了“铁人三项”布局，结合操作系统、手机终端，将智能手机的软硬件合为一体。小米手机是终端，MIUI作为小米手机的操作系统，米聊是小米手机具人气的应用，迷人浏览器、小米分享等一系列小米产品都集成进小米手机之中。这三大业务一方面相互独立，MIUI、米聊并不依赖小米手机生存，而是面向全平台提供服务，另一方面这三大业务又分别在用户端入口、信息分发平台、服务内容上精准落子，形成了一个完整的智能手机产业链。

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  结语：

  如果问任何一个企业主，想不想把企业做大?十个人中可能有九个的回答都是肯定的。企业如何做大,无论是多元化、专业化，还是近几年流行的一体化，都各有利弊。

  实施多元化模式的企业由于不同业务间差异极大，很可能“大而不强”;一体化企业上下游通吃，内部链条过长，一不小心就有可能“大而无利”;专业化模式企业所处的环境和竞争一旦风吹草动，就有很大风险，“专而难大”……此外，一些企业受到行业限制，本身就很难做大，超过一定规模就必须裂变：他们要么是受到资源的限制，如养殖业、种植业;要么是受到人的限制，如设计师工作室、律师事务所、管理咨询公司等。

人们对平台模式总有一种迷思，认为它是互联网企业的事儿，跟大多数传统产业毫不相关。然而，平台思维恰恰是许多企业转型的一种契机。若要摆脱传统思维模式，首先要摒弃产业链是单向垂直流向的看法

  平台战略改变的，是传统只从纵向分析价值链环节的思维，增加对横向价值环节的分解。随着平台商业模式的普遍应用，产业的边界逐渐模糊。对一些产业来说，平台企业就像隔壁的怪兽，现在它们只是敲了敲门，随手推倒了几堵墙。你的房子也许很快变成它的后花园，还有多少墙壁会被这些怪兽推倒呢?